事實果真如此嗎？如果多數人的做法一定正確，為什么世界上只有少數人取得成功？成功人士與大多數人的認知不同，他們很多人心里都有一個“魔鬼代言人”，不斷地反問、挑戰大多數人的假設和常識，從而發現認知誤區，顛覆固有觀念。

在客戶服務中，也有八個認知誤區被很多企業所忽視，誤導企業做出錯誤的決策。

1

客戶服務對企業的價值不高

產品才更重要，服務能賺什么錢？難怪服務被很多企業免費送給用戶。國外優秀代理商超過60%的營業額和80%的利潤都來自服務和配件，可認知誤區讓很多中國企業錯失后市場發展機遇。

多數企業只是盯著新客戶，重金投入市場營銷，可后市場吸收率卻低得可憐，遇到市場波動時就失去了“救命的稻草”。

重新定義：服務對客戶忠誠度、回頭率、口碑和錢包份額的影響很大，服務的價值被嚴重低估。

2

企業自以為了解客戶需求，其實未必

企業高管每天都陷入各種文山會海中，幾乎沒有時間與客戶交流，客戶投訴也被隔絕在第一線，不讓管理層知曉，以免受到批評。

市場部在分析客戶需求時有多少符合實際？又有多少在誤導管理層？

重新定義：管理層需要保持與客戶的直接聯系，獲得客戶需求的真實洞察。不了解客戶需求，又該如何滿足這些需求？

3

企業缺少量身定制的客戶解決方案

管理層都喜歡談論服務，服務及時性、配件現貨率和24小時修復率等，企業試圖用一種解決方案滿足所有客戶的需求。其實，不同的客戶需求不同，大客戶對服務及時性要求更高，零售客戶對價格更敏感，一種解決方案怎么可能適用于所有客戶？

企業以為速度越快，質量越高，客戶就越喜歡。可保養工作可以預先計劃，不像排除故障對及時性要求那么高。

重新定義：切忌用一種解決方案去滿足所有客戶需求，或用一把尺子衡量所有服務工作。

4

有些客戶能夠接受企業的“糟糕服務”

有些產品利潤率不高，客戶對價格更敏感，對服務卻沒那么苛求，因為很容易在社會上找到維修人員和替代配件。有些修理并不緊急，可以跟客戶預約時間晚幾天再做，可企業仍然推行2小時到位，24小時修復率等服務指標，這只會增加服務成本。

有些客戶訂購了保養設備的濾芯、機油和潤滑脂，他們并不需要第二天就收到這些物品，未來幾周哪天安排保養客戶都可以接受。更快捷的物流常常意味著更高的成本，片面追求速度，反而會降低企業的競爭力。

重新定義：不少企業提供過度服務，造成服務成本過高，反而將一些客戶拒之門外。

5

多數企業的服務過程缺少可視化

企業看不到維修服務的進展情況，查不到配件運到哪里，說不出哪天可以到貨，甚至不知道倉庫的配件現貨率，這讓改善服務管理變得一籌莫展。

沒有測量，企業就無法管理；沒有管理，企業就無法控制；沒有控制，企業就無法改善，數字化轉型恰恰可以幫助企業改變現狀。

重新定義：企業為什么需要數字化轉型？通過數據直觀地看到服務過程，從而找到需要改進的方向。

6

客戶對服務不滿時，并不一定投訴

研究結果顯示：如果客戶對企業的服務感到滿意，會告訴大約8個人，如果不滿意，他們會告訴22個人。但是，客戶未必會主動找企業投訴，更多的人選擇不再與這家企業做生意。

客戶投訴并非壞事，能幫助企業改進產品質量，提升服務水準。有些企業的績效指標卻是客戶零投訴，為了實現這一不切實際的目標，員工會嘗試屏蔽反饋信息，切斷客戶與企業的聯系。

重新定義：客戶投訴是企業的一筆寶貴的財富，永遠開通與客戶聯系的綠色通道。

7

每家企業都有賠錢的客戶和訂單

不是所有的客戶和訂單都給企業帶來利潤，很多企業的利潤核算還是“大鍋飯”，沒有基于客戶或訂單的會計制度。有些企業80%的訂單都是賠錢的，可管理層卻全然不知，因為財務報表上無法反映客戶和訂單的盈利情況。

在哈佛商學院的案例庫中，有一家瑞典企業新任CEO做了一項調研，發現只有40%的客戶是盈利的，貢獻了250%的利潤，5%最賺錢的客戶貢獻了150%的利潤，而末尾10%的客戶竟造成了120%的利潤虧損。[b]

[/b]

重新定義：改變會計制度，展示每位客戶和每個訂單的盈虧情況，選擇你的客戶。

8

每家企業都有賠錢的產品和服務

很多企業以為所有的產品都在為企業創造利潤。事實并非如此，中國品牌很多出口產品型號批量小，服務成本很高，配件庫存要求更高，結果都是賠錢的，可惜人們只能看到銷量，看不到利潤。

重新定義：改變會計制度，展示每種產品和服務的盈虧情況，必要時放棄虧損的產品型號。

數字化轉型升級，可以讓企業依靠數據更理性地做出決策，可視化地展示和改善企業的經營結果，同時樹立一種全新的認知：常識未必一定正確，多數人的認知同樣值得質疑，每一項決策都應該通過數據加以論證。

原創不易，如需轉載請聯系作者，轉載時未經作者同意不得隨意修改。